国产草莓视频app破解版下载

歡迎來到海膠集團網! |人才招聘|聯系我們
人力資源renliziyuan
教育培訓
您現在的位置是:網站首頁>>人力資源>>教育培訓
關于推動基地分公司內涵式發展的幾點想法
時間:2011-11-09 17:11:00 來源:海橡集團 作者:海膠管理員 瀏覽次數: 字號[大][中][小]
    到今天為止,參加海南橡膠青年后備干部訓練營已經整整20天了,在這20天里,系統的學習了企業經營管理的理論知識,聆聽了公司高管高瞻遠矚的戰略思維和求真務實的工作理念,結合幾年來分公司工作經歷,明心靜氣,對如何推動基地分公司內涵式發展提出一些思考與大家一起分享,不對之處敬請批評指正。

    首先談一下內涵式發展,海南橡膠提出了內涵式發展和外延式拓展,我覺得這個發展定位非常準確,那么到底什么是內涵式發展。內涵一詞科學界的定義是:主體里的魂、氣質、個性、精神被我們用情感的概念,創造出來的一切屬性之和。內涵被廣泛應用到對人的稱贊和評價上,與氣質頗為相似。應用到我們海南橡膠上,我想大概有這么幾層意思,一是相對外延來講,抓好內部管理的標準化、規范化、制度化管理;二是打造海膠整體核心競爭力;三是提高海膠企業社會地位、社會責任和企業文化影響。
因篇幅有限,下面我簡要從三個方面對強化基地分公司內涵式管理提一點想法。
    一、推進基地分公司精細化、樣板化管理
    2006年我進入海南橡膠,當時就發現一個怪現象,每個農場的管理模式都不一樣,如果說南田農場的地域、資源優勢成就了今天的輝煌,那么種植橡膠的農場又有何不同,尤其是海南橡膠成立以來,各分公司都是做橡膠生產的,基本情況和經營模式基本相同,但每個分公司都有自己的一套管理模式,大到分配制度建設,小到筆墨紙張的管理,在一定程度上是基地分公司總經理的水平決定了基地分公司的經營水平,這還是典型的人治思想,這種因管理上的成本和利潤的損失還是非常大的。就橡膠收購為例,如果干含測量控制誤差少1度就是5000噸干膠的產值,用高壓水槍代替傳統的自來水管沖洗膠灌,能有效解決了安全生產問題,提高了雜膠收購量。其他的通過基地分公司的規范管理制度控制成本,通過有效的激勵創造效益,加強基地分公司的內部管控創造出2-3個億的利潤還是可能的,這增加的利潤足以使公司所有管理員工薪酬翻倍。
    建立基地分公司標準化、樣板化管理,不能單靠開現場會和參觀學習一種方法,可由總部相關部門牽頭,一方面通過將現有各分公司的優秀管理制度整合起來,涵蓋分公司管理的各個環節,如生產制度、收購制度、分配制度、中心收膠站管理等,形成一套相對完備的基地分公司內控管理制度,另一方面鼓勵各分公司在管理和技術領域上進行創新,不斷的創造出新的高效的管理制度。從集團層面上進行強力推行,要求各分公司結合實際,原則上推行規范好的管理制度,以提高基地分公司的整體管理水平。
    二、推進基地分公司內部重組改革
    自09年海南橡膠實施基地分公司間重組以來,已由原來的71家分公司重組為至今的25家分公司,但當時只進行了撤銷機構和人員安置,現在每個分公司管理模式不都盡相同,有的實行片區管理模式,有的實行總部人員派出模式,有的實行基地管理模式,小團體利益還廣泛存在,舉個例子,原來幾家公司的生產部長重組后變為副部長,新上任的部長也很難指揮原任部長現任副部長的干部,尤其是副總掛片,就變成副總帶著原有公司的部長一個小團體。經過近兩年的運行,我覺得有必要進行一次基地分公司內部機構的重組改革,稱之為后基地分公司重組改革,真正的使基地分公司實現重組后的融合,將原來的幾家分公司真正的重組為一家分公司,從企業文化、內部管理制度、分配方案等實現標準化。主要是形成分公司、管理基地、生產隊的三級管理模式,原有片區撤銷,將原有作業區進行重組,可以采用公開競聘的模式,將原任部長現任副部長的安排到新成立的管理基地任經理,重組后就完全的變成一個基地分公司,下設若干個管理基地,管理基地下設若干個生產隊,淡化原有分公司的概念,召開經理會議,布置工作,也由這些管理基地經理直接參加,實現真正意義的融合。
    三、推進中心收膠站的改革
    中心收膠站在海南橡膠實行橡膠集中加工后,由橡膠加工廠演變而來,這些員工收入一直比較低,也是海南橡膠的一大不穩定因素,這也是各基地分公司面臨的共性問題。傳統的中心收膠站管理相對粗放,員工的積極性不高、責任心不強,膠水流失浪費相對較重,工人的收入固定且偏低,原來是300多元,去年是650元,扣除社保所剩收入寥寥無幾。在公司領導的支持下,今年我開始研究中心收膠站改革,基本思路是將其從成本控制單位,改成類模擬利潤中心,改革重點放在如何提高企業效益和職工收入問題上,經過近一年的運行,取得了較好的效果。一是與中心收膠站簽訂目標責任書,強化對中心收膠站人員的考核,中心收膠站代表分公司向各收購實體實行雙人流動取樣干膜買斷,中心收膠站通過加強內部“收、洗、清、運”的管控,增強他們的責任心。二是對人員進行梳理,到年齡的安排內退,部分分流到雜膠班,安排到各收購實體當押運員、測含員,實行分灶吃飯。三是制定了中心收膠站人員崗位說明書、收膠管理規定、膠水承運書、安全生產責任書、績效分配辦法、清罐拔罐操作規程及獎懲辦法等等,完善管理制度,并將關鍵制度上墻。四是建立沖罐和清罐平臺,購買高壓槍參照洗車的方法進行沖罐,實行定點、定時、定人進行沖罐管理,最大限度解決膠水運輸過程中的“邊、角、掛、漏”問題。通過改革,中心收膠站員工對膠水的關切度空前提高,膠灌沖洗的非常干凈,沖洗不出來的還用竹竿勾出來,掉在路上的膠渣都撿回來,有效的減少了膠水、雜膠的浪費和丟失行為,中心收膠站干部工人收入得到很大提高,尤其是工人的收入更是翻倍以上提高。
    以上是我平時學習和工作的一些總結和思考,因篇幅有限無法將對基地分公司內涵式管理思考全部表述,希望平時大家有時間一起找我深入探討、互相學習,本著提高企業效益和員工收入的方向,一起研究共同促進基地分公司內涵式改革與發展。
?
海南天然橡膠產業集團股份有限公司 版權所有
法律聲明 | |網站地圖 |聯系我們